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Patologias Empresariais

 

 Paologias Empresariais: Classificando Patologias e Apurando Métodos Investigativos.

Prevenir é o melhor remédio

Assim como as pessoas, as empresas padecem de males que por vezes impossibilitam-nas de manterem

uma gestão sadia, corrompendo dessa forma todos os seus departamentos.

As empresas são formadas por pessoas e uma depende da outra.

Patologia do grego pathós (sofrimento), e logos (tratado), que no senso comum tratado como “doença”,

quando diagnosticada no ser humano por um profissional médico, na maioria das vezes especialista,

inicia-se de imediato o seu tratamento.

Essas doenças surgem devido à inúmeros fatores e também podem ser hereditárias.

Nas empresas as doenças podem ser a nível intelectual, por falta de qualidade, planejamento,

credibilidade perante o mercado e principalmente no que tange às finanças. O setor financeiro dentro

das organizações é sem dúvida o principal gargalo, ou seja, o principal causador de patologias

empresariais.

Pesquisas revelam que a grande parte das micro e pequenas empresas fecham suas portas antes de

completarem 2 anos de fundação, e o fator determinante é falta de planejamento especialmente na área

financeira. No ramo empresarial também existem “médicos/especialistas” que se chamam Consultores

ou mais especificamente Patologistas Empresariais, e que prestam serviços de consultoria/assessoria

após "exames" precisos para identificar as patologias e aplicar os devidos tratamentos em tempo hábil

nas empresas as empresas com o intuito de evitar a piora ou deterioração no estado financeiro.

A patologia financeira na maioria dos casos é gerada por investimentos incorretos, gastos

desnecessários, falta de fluxo de caixa e, o mal mais encontrado em algumas empresas, a mistura das

dívidas pessoais com as empresariais. Este último sintoma afeta inúmeras empresas, especialmente as

de gestão familiar, onde talvez por facilidade e autogestão, fica cômodo sanar dívidas pessoais com o

caixa da empresa.

Agindo dessa forma estas empresas estão fadadas ao insucesso, que mais cedo ou mais tarde, irá

corromper seu fluxo financeiro ocasionando desconfortos, ânsias, e outras objeções que ocasionarão

numa patologia empresarial.

Para que não ocorram ou que se minimizem os sintomas, a gestão deve ser coerente com o perfil de

cada empresa, com padrões estabelecidos, metas estipuladas e controle de todas as operações

pertinentes ao processo produtivo das mesmas, e se os sintomas persistirem procure seu Patologista

empresarial!

MATERIAL E MÉTODOS

A presente pesquisa classifica-se, quanto ao escopo, como qualitativa (RICHARDSON, 1999).

Em virtude da especificidade de observação e crítica aos procedimentos investigativos utilizados em

outras publicações, delineia-se como exploratória.

Foram dedicados esforços em dois momentos para a coleta empírica: 1. Levantamento e

sistematização de causas já relacionadas ao fracasso organizacional; 2. O debate e crítica quanto aos

aspectos metodológicos adotados para investigações sobre o tema.

Para taxonomia das causas que podem levar um negócio ao fracasso, foi realizada uma ampla

pesquisa bibliográfica de trabalhos sobre a temática. As leituras e fichamentos levaram a uma

organização de expressões, posteriormente resumidas em palavras-chave para classificação em grupos

que pudessem apresentar causas ou fatores correlatos. Para este procedimento utilizou-se o editor de

textos Word. As expressões utilizadas pelos autores nos seus escritos, através de uma análise textual,

eram colocadas em uma coluna de uma tabela. Decidia-se então pela interpretação de uma

palavrachave que melhor resumisse o sentido da expressão. Outra coluna explicitava se este fator era

endo ou exógeno. A ordenação da tabela em seguida, foi feita, nesta ordem, pelos critérios de origem e

palavrachave.

A ordenação propiciou uma organização dos fatores e grupos definidos pelas palavras-chave.

Escolhidos os melhores termos que poderiam caracterizar o conjunto de causas correlatas, procedeu-se

com a organização do desenho que deu origem às Tabelas 1 e 2.

Para a segunda parte das informações que pudessem responder à pergunta de partida, foi

utilizada a técnica do Grupo Focal – GF, um método qualitativo no qual um moderador, com a ajuda

de orientações preliminares, estimula a livre discussão entre os participantes sobre o tema de pesquisa

(KHAN et al, 1991).

Nesta técnica, a ordem das perguntas ou orientações sobre a discussão é flexível. Ao final da

sessão, alguns questionamentos são provocados para revelar mais informações em profundidade ou

esclarecer declarações ou respostas anteriores. No caso da presente pesquisa foram realizados quatro

encontros. Dois deles para levantamento das informações e dois para certificação dos subsídios

coletados.

Os seis participantes eram todos de nível superior. Dois possuíam mestrado e quatro eram

mestrandos. Dois participantes eram administradores, um matemático, dois analistas de sistemas e um

engenheiro de produção. Todos já haviam tido experiência em abrir um negócio. Um dos integrantes

era consultor do Sebrae.

O mediador do grupo era um dos autores da pesquisa e possuía experiência em coordenação de

grupos. Coincidentemente, o mediador havia recorrido, durante as leituras e reflexões sobre a

problemática da mortalidade empresarial, ao uso de metáforas orgânicas para o melhor entendimento

do estudo em questão. Tal linha de pensamento foi crucial para adequada fluência e reflexão do grupo.

Se havia questionamentos sobre como e por que (KHAN et al, 1991) as empresas encerravam suas

atividades, utilizou-se o artifício das analogias para conseguir extrair do grupo um amplo e acalorado

debate, uma vez que se tinha interesse na crítica ao processo lógico de pesquisas feitas sobre empresas

em atividade ou não. As metáforas foram um recurso para auxiliar na visualização e ordenação dos

aspectos de coerência necessários aos procedimentos metodológicos.

Duas sessões foram gravadas e duas foram utilizadas para síntese e validação das idéias

previamente colocadas pelos participantes (KHAN et al, 1991). Foi escolhido um local tranqüilo,

dentro da própria instituição de trabalho dos integrantes do GF, sem interferência de atendimento de

qualquer natureza. Em média cada encontro tinha duração de uma hora e meia.

O grupo necessitou, por vezes, desenhar uma linha que caracterizava uma espécie de ciclo de

vida das organizações (ADIZES, 1988). Aspectos que iam desde a “concepção”, análise do “DNA”

dos proprietários, até a “morte” das atividades físicas eram pontos de entusiasmada discussão.

As idéias foram transcritas e as expressões mais enfáticas foram devidamente organizadas em

tópicos. As gravações foram repassadas até que se tivesse a certeza que todas as considerações sobre

os cuidados metodológicos tivessem sido elencadas.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Em relação à sistematização das causas apontadas pela Literatura, o presente estudo resultou na

construção de duas tabelas, abaixo descritas em suas especificidades e taxonomia.

Fatores externos, segundo Motta (2000) e Felippe (2003), são complicações com as quais as

empresas se deparam, dispondo-se a manobrá-los na busca da sobrevivência de suas atividades, sem,

no entanto, poder controlá-los diretamente. Estes podem ser caracterizados como forças que

contribuem consideravelmente para o insucesso dos negócios (GASPAR, 1999; FELIPPE, 2003;

BEDÊ, 2006; MOTTA, 2000).

Tabela 1 - Fatores externos como possíveis causas de fracasso empresarial.

Fatores

Externos

Macroeconômicos

• Concorrência acirrada;

• Limitações do mercado o u mercado ditado pela clientela;

• Ação de monopólios e oligopólios;

• Dependência dos fornecedores;

• Tecnologia indisponível; e

• Nova tecnologia dos concorrentes.

Políticos e sociais

• Dificuldade de obter recursos financeiros/crédito;

• Tratamento da Legislação tributária excessiva;

• Condições impróprias de financiamento (altas taxas de juros, prazos de

carência insuficientes e amortização);

• Dificuldades de acompanhar alterações de legislação econômica e fiscal,

acarretando pesadas multas;

• Peso da Legislação trabalhista e social;

• Falta de políticas governamentais de incentivo; e

• Problemas econômicos conjunturais.

Fatores fortuitos

• Roubo;

• Incêndio.

Fatores ambientais

• Hecatombes;

• Secas;

• Enchentes e • Geadas.

Nos últimos anos os autores têm dado especial ênfase à ineficiente conduta na gestão dos negócios como

foco central das razões do declínio. Salvo os casos em que os proprietários encerram seus negócios vislumbrando

oportunidades mais lucrativas, estes pesquisadores consideram que as causas de mortalidade empresarial têm sua

origem primordialmente do despreparo do proprietário em conduzir adequadamente seus negócios. São os

chamados, na presente pesquisa, de fatores internos.

Tabela 2 - Fatores internos como possíveis causas de fracasso empresarial.

Fatores

internos

Problemas

Gerenciais

Financeiros

• Insuficiência de capital próprio/ recursos financeiros;

• Mau gerenciamento de capital de giro;

• Peso de altos salários;

• Inadimplência dos clientes

• Falta de controle financeiro; e

• Excesso de venda a prazo.

Mercadológicos

• Não investidura em publicidade;

• Não identificação de clientes e hábitos de consumo;

• Não desenvolvimento de novos clientes;

• Insatisfação dos clientes em relação à qualidade ou prazo de

entrega; • Má localização das instalações; e • Falta de previsão de

venda.

De Produção

• Falta de avaliação da produtividade;

• Não aperfeiçoamento do produto;

• Falta de investimento em pesquisa e desenvolvimento; e

• Demora no desenvolvimento do produto.

Jurícoorganizacionais

• Ausência de capacidade decisória de assumir riscos;

• Falta de planejamento prévio;

• Incapacidade de inovação;

• Incapacidade de responder às alterações ambientais;

• Falta de estratégia diferenciada;

• Abrir negócio por pressão social/ econômica;

• Tipo de vínculo empregatício anterior;

• Centralização de poder;

• Falta de habilidade para enfrentar crescimento rápido;

• Falta de preocupação com a imagem da empresa;

• Negligência empresarial com os concorrentes;

• Baixa dedicação ao trabalho;

• Empresa pequena (porte);

• Número limitado de sócios; e

• Origem do capital inicial.

Insuficiência

De recursos

Tangíveis

• Falta de adequação ou obsolescência tecnológica;

• Falta de material para atender aos pedidos;

• Má qualidade dos produtos ou serviços;

• Falta de um Sistema de Informações Gerenciais; e • Mau

controle dos estoques de matéria prima.

Intangíveis

• Baixa capacidade administrativa dos dirigentes;

• Falta de postura empreendedora;

• Falta de apoio profissional especializado;

• Recrutamento insuficiente;

• Recrutamento de familiares sem capacitação;

• Falta de mão-de-obra capacitada;

• Falta de experiência anterior ao abrir o negócio;

• Baixo nível de escolaridade do proprietário;

• Idade do gestor (imaturidade); e

• Falta de treinamento dos profissionais.

Problemas pessoais

• Debilidade da saúde física do proprietário;

• Problemas de sucessão;

• Problemas com os sócios;

• Aposentadoria do gestor (retirada dos negócios);

• Morte dos proprietários ou dos sócios;

• Opção por um emprego; e Falta de apoio familiar.

Em relação às observações e reflexões realizadas pelo G.F. e posteriormente ordenadas em

categorias, sugeriu-se que procedimentos metodológicos considerem alguns princípios para melhor

direcionar a seleção de objetos de estudo. São eles:

1. Localidade – o delineamento geográfico pode caracterizar mais ou menos fortemente

a intensidade de atuação de fatores influenciadores para o fracasso das organizações.

Comparativamente, é como a necessidade de ordenar micro, pequenos, médios e grandes negócios. A

força e categoria dos fatores podem influenciar em proporções diferentes as empresas localizadas em

regiões geográficas de porte diversificado. Exemplificando, quanto mais local a empresa tanto mais

sujeita às causas que levam ao declínio dos negócios. Drummond e Chell (1994, p. 37) declaram que

firmas pequenas tipicamente produzem um leque reduzido de produtos ou serviços. A base de seus

mercados de venda pode depender de um único contrato. Também estas firmas poder estar sujeitas a

um único leque de clientes.

2. Temporalidade – no levantamento bibliográfico executado para o presente estudo, as

pesquisas realizadas mostram, cronologicamente, cortes transversais (LONGARAY et al, 2003). Tal

decisão resultou na apresentação do percentual de cessação de firmas com certa idade. Houve a

sugestão da adoção ou consideração de aspectos diferenciados em observações feitas em cortes

longitudinais. Metaforicamente, é como observar a evolução do “quadro clínico” do “paciente” por

determinado período. O corte transversal também pode descartar o histórico de vida e fatores, por

assim dizer, genéticos, os quais podem influenciar na reação a determinadas causas promotoras do

fracasso organizacional. Além de se considerar que sazonalidades ou causas pontuais podem afetar o

desempenho dos negócios de forma extrema (THENG e BOON, 1996).

3. Identidade organizacional – consiste no esclarecimento sobre natureza da operação,

porte da empresa, tipo de constituição etc. Dutra (2002) constatou que o ramo de atividade, juntamente

com outras variáveis como tamanho da empresa, número de sócios, volume no capital inicial são

condições que ponderam na tendência ao fracasso.

Pesquisas que meramente levantam informações de empresas com identidades diversificadas

podem estar incluindo no mesmo rol de causas, fatores de promoções e naturezas diferentes. A

Literatura pode estar tratando como iguais, “organismos” com natureza completamente distintas.

4. Nível de formalidade do encerramento – este princípio visa esclarecer informações

que podem ilhar um conjunto de influências sobre o funcionamento e o que pode ter contribuído para o

encerramento das atividades organizacionais. Trabalhar com bases de dados de empresas que

encerraram oficialmente suas atividades certamente está excluindo desta contabilidade os negócios que

resumem suas atividades, mas não chegar a realizar nenhum procedimento formal que registre este

momento extremo.

5. Origem ou formação dos proprietários – caracterizado como a herança genética do

negócio, este princípio foi sugerido intentando averiguar até que ponto o nível de formação dos

proprietários pode influenciar no seu desempenho. A administração vivencia uma dificuldade de lidar

com a justificada presença de empresários e gestores bem sucedidos e que não possuem em seus

currículos formação acadêmica além da própria experiência.

6. Foco ou escopo da investigação – a intenção de sugerir o presente princípio

determina se a investigação será realizada sobre a empresa, o negócio ou o proprietário. Para realizar

levantamentos sobre o fracasso organizacional, urge esclarecer algumas condições importantes na

análise conjuntural do que pode ter levado uma empresa ao insucesso. Em alguns casos, quando

juridicamente a empresa é repassada a outro proprietário, há novas condições e que podem influenciar

de maneira diferenciada os rumos das atividades organizacionais. Quando o proprietário decide

encerrar as atividades formais, mas continua como negócio, sugere que fatores como a carga de

impostos pode ou não determinar a saúde organizacional, esclarecendo ou desmistificado o que de fato

pode estar direcionando a viabilidade organizacional.

QUANTO À DEFINIÇÃO

É necessário estabelecer delimitações inequívocas de estágios do fracasso. Para este alcance,

considerar que existem pelo menos três outros conceitos atrelados à compreensão do conjunto

compositor da organização: 1. O negócio, como a atividade comercial ou relação de compra e venda

que resulte em lucratividade, alimentando a idéia pré-concebida da organização e sua vitalidade

financeira; 2. O proprietário ou empreendedor, como elemento constituinte de aspectos subjetivos e

que podem influenciar na saúde da organização, como: arrojo, criatividade, dinamismo, rede de

relacionamentos e todo o tipo de influência ligada à personalidade e liderança à frente da organização;

e 3. A empresa, como elemento jurídico constituinte da composição da organização. Quanto à este

ponto, sugere-se a inclusão e contribuição de profissionais da área Contábil nos estudo sobre o tema

proposto. Determinar o quanto os conceitos de fusão, incorporação ou qualquer outra mudança na

natureza jurídica organizacional podem se caracterizar como o enceramento das atividades

organizacionais pode auxiliar no esclarecimento da temática. Tais alterações congregam elementos que

podem influenciar no “estado clínico” das organizações. QUANTO AOS FATORES

INFLUENCIADORES

Em relação à taxonomia dos fatores indutores, a sinonímia é confusa e dificulta a acurada

percepção da real influência de causas específicas como potenciais promotoras no fracasso dos

negócios.

A subdivisão de categorias generalistas, conforme apresentado nas figuras 2 e 3, pode

providenciar escolhas mais favoráveis ao diagnóstico assertivo. As empresas podem estar “doentes” ou

sob influência de determinados fatores e de outros, não. Alguns agrupamentos podem atuar de maneira

crônica ou fulminante. Outros conjuntos podem gerar influência cumulativa até estágios mais

agravados em direção ao fracasso. Detectar quais fatores podem atuar mais rápida ou potencialmente

nesta influência pode facilitar na escolha ou adoção de “processos curativos” melhor sucedidos.

Não há um esteio teórico fortemente categorizado para orientar aos interessados em estudos que

melhor possam elucidar problemas com índices percentuais de fracasso organizacional tão alarmantes.

QUANTO AOS MÉTODOS INVESTIGATIVOS

Sugere-se considerar os seis princípios propostos para delimitar criteriosamente os elementos ou

objetos de estudo. Desta forma, garantir o levantamento real dos percentuais de fracasso

organizacional.

Indicam-se outras modalidades de pesquisa que propiciem o monitoramento dos

empreendimentos em uma série temporal. O corte longitudinal pode apontar indícios importantes que

influenciem a “saúde” organizacional, desenhando um panorama mais complexo para a detecção dos

problemas de fracasso organizacional.

O foco no diagnóstico por parte do analisador e não do analisado pode revelar informações que

os levantamentos não indicam, por trabalharem sob a percepção dos respondentes. Analogamente, é

como confiar que o “paciente doente” possa determinar com precisão o que está comprometendo sua

saúde.

Recomendam-se pesquisas com negócios informais ou com a percepção de proprietários de

empresas ativas, para que seja possível robustecer um campo teórico importante dos estudos

organizacionais e, destarte, cumprir o papel final da Ciência: servir como alicerce de uma sociedade

melhor e qualitativamente desenvolvida.


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